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"Gestión Empresarial" (c), nombre
comercial del boletín emitido por |
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Publicación
Electrónica quincenal y gratuita de Investigación y Gestión Consultores
SRL. intercambio
de novedades, comentarios, reflexiones y opiniones vinculadas al ámbito |
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¿Qué tenemos en este número?
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Efectos del siglo XXI... (1) Indudablemente, este siglo XXI nos modificó la manera de vivir. Muchos de nosotros ya no podemos vivir sin el uso de la tecnología. Es probable que sea para siempre... Como saber si el Siglo XXI ya hizo estragos en ti: Los chistes sobre profesionales son siempre bienvenidos en comunidades justamente de profesionales. Sin embargo, hay quienes no están de acuerdo con ello. Abrimos espacio en esta tribuna para una sonrisa. Ahora vamos con algunos de médicos... La placa ... (2) El doctor examina los análisis del paciente y pensativamente le dice: - Vaya y hágase una placa. - Doctor, ¿cómo me dijo, qué es lo que tengo?...
¿capricornio, piscis? ¿Paciente recuperado?... (3) Se encuentra el paciente tendido en la cama. En el mismo cuarto se
están su médico, su abogado, su esposa y sus hijos, todos ellos esperando el suspiro final, cuando de repente el paciente se sienta, mira a su alrededor y dice: Rechazo en el quirófano... (4) Estaban operando a un paciente, cuando entra un Doctor al quirófano y
grita: No hay quinto malo: Los espías... (5) En un aeropuerto de una de las ciudades de la antigua Cortina de Hierro, un presuroso espía huía de la policía secreta rusa, la KGB. Estaba a punto de ser capturado, cuando, súbitamente, tropezó con una monja a la que le pidió que lo escondiera bajo su hábito. Los agentes de la KGB preguntaron a la religiosa si había visto al espía y le dieron su descripción. Ella les informa que no lo había visto. Cuando ya el peligro había pasado, el espía salió de debajo del vestido de la monja y se inició el siguiente diálogo: "Gracias, hermana, por haberme salvado de ser capturado por la KGB". "Tengo que decirle, hermana, que usted tiene unas hermosas piernas. ¿Se dio usted cuenta del besito que le di en las pantorrillas?" "¿Sintió usted los besitos que le estampé en las piernas, antes de las rodillas?" "¿Notó cuando fui subiendo y le cubrí las piernas de besos, arriba de las rodillas?" "¿Qué hubiera sucedido si yo sigo subiendo, y subiendo y llenándola de besos?" !!! Yo también soy un
espía !!! Estupendos, muy buenos, ahora si vamos a un asunto más serio...
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Comentario referente a la administración del boletín y breve opinión respecto a la actualidad de la gestión de organizaciones y lo más relevante de la coyuntura empresarial.
Talento Humano ¡Por fin, el ser humano es quien toma la posta!. Como señalan John Naisbitt y Patricia Aburdesne: al margen de las implicaciones económicas, resulta evidente que el deseo de construir un nuevo mundo se intensifica a medida que la humanidad avanza… y sólo podrá concretizarse a través de la transformación del lado espiritual de la naturaleza humana, en equilibrio con la continua búsqueda de una vida mejor por medio de la ciencia. El ambiente de trabajo en las organizaciones de hoy, se configura de manera diferente. Los escenarios ocupacionales son nuevos y altamente demandantes. Existen nuevas formas de llevar a cabo los procesos empresariales, así como nuevos enfoques para la satisfacción y fidelización de los clientes en diferentes mercados. La sociedad, está cada vez más consciente de la relación que existe entre el alto desempeño y una elevada calidad de vida. Ahora, se considera el desarrollo de la ética y la responsabilidad social como valores fundamentales, lo mismo que el respeto al potencial de la diversidad demográfica y cultural de las personas. En este nuevo contexto de trabajo y de organizaciones, el conocimiento sobre talento humano, ofrece numerosas ideas creadoras de valor. Un aspecto importante es el capital intelectual, representado por la suma total de conocimientos, experiencias y dedicación de los integrantes de una organización, entendiéndose, a su vez, que el conocimiento y el desempeño son los factores que sacan adelante el propósito, la misión y las estrategias de una organización. El propósito, la misión y las estrategias de una organización, centran la atención de los empleados y ayudan a unir a los miembros en la búsqueda de un alto desempeño. Es en este nivel de la acción, donde el talento humano es esencial para la implementación eficaz de la estrategia. El énfasis estratégico de hoy, radica en el talento de la gente. En las organizaciones orientadas al cliente y al mercado, se da gran importancia al análisis de la relación organización - medio ambiente, por lo tanto la noción de sistemas abiertos, demanda que el administrador, cautele la cadena de valor de la empresa, de tal forma que los productos y servicios ofertados sean valorados por el mercado y se cree una demanda continua de ellos, lo cual permite a la organización: ser rentable, sobrevivir y prosperar. En todas las organizaciones, los administradores se desempeñan en puestos que implican apoyar directamente los esfuerzos de trabajo de los demás. Ser administrador es un reto único que conlleva distintas responsabilidades de desempeño. Los administradores dan apoyo para orientar a sus empleados a que las cosas importantes se realicen oportunamente, con alta calidad y de forma que satisfagan las necesidades del cliente. En el nuevo escenario de trabajo, esto se consigue a través de los conceptos de ayuda y apoyo más que de las nociones tradicionales de dirección y control. De hecho, el administrador se vincula más con los roles de coordinador o líder de equipo. Un nuevo énfasis que se considera de gran importancia en la gestión del talento humano, es la Inteligencia Emocional. Daniel Goleman la define como la habilidad de manejarse a uno mismo con efectividad y también hacerlo con las relaciones personales. Las buenas relaciones interpersonales, son esenciales para el desempeño eficaz, los administradores y líderes de equipo, deben ser capaces de desarrollar, mantener y trabajar su gestión con propiedad, dentro de redes de colaboración. La gestión del talento humano, es una búsqueda de ideas prácticas, que ayudan a las organizaciones, a lograr resultados de alto desempeño. Una preocupación fundamental en esta búsqueda, es el bienestar de todos los miembros de la organización. Siendo la calidad de vida laboral, un importante indicador de la experiencia humana, pues permite conocer que el alto desempeño en cualquier escenario de trabajo, puede y debe alcanzarse por medio de altos niveles de satisfacción laboral. Es decir, los diferentes conceptos y teorías que explican la importancia del talento humano, reflejan los sellos distintivos de la excelencia en la Administración, haciendo que la vida de trabajo, sea más agradable y que exista un equilibrio trabajo-vida personal. La clave para administrar el personal de manera que genere productividad, innovación y un auténtico aprendizaje organizacional, también se fundamenta en la forma en que el Gerente percibe a la organización y su gente... o se observa a la gente y analiza la posibilidad de reducir costos, ó se observa personas inteligentes, motivadas y de confianza que cumplen su cometido con responsabilidad y entusiasmo. Tras años de reestructuraciones laborales impulsadas por programas de gestión como la Calidad Total, La Reingeniería, la globalización y la inestabilidad de los mercados, muchas empresas y trabajadores se encuentran hoy ante la situación de asumir una ingente cantidad de trabajo que debe ser realizada por menos personas, con tecnologías más complejas que requieren un aprendizaje específico. Saber hacer frente de forma adecuada a estas circunstancias en el actual mundo empresarial requiere poseer una fortaleza superior expresiva. Ha tardado lo suyo, pero gracias a la fuerza de las circunstancias, el valor del talento humano ha alcanzado por fin un lugar destacado en la vida empresarial. Celebramos con gran alegría la manifestación de esta nueva tendencia que representa el desarrollo del lado humano, emocional y espiritual de la empresa, en base al cultivo de valores y la importancia de la autoestima como base del desarrollo humano, en esta era de complejidad existencial y económica.
Dra. Janett Mostacero Llerena |
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Sección del boletín destinada a propalar herramientas de gestión importantes y de aplicación inmediata en la gestión empresarial. Además, tiene una finalidad académica para entender que las teorías administrativas y de gestión son aplicables en cualquier tipo de organización
Reflexiones sobre el Balanced Scorecard En el primer número de nuestro boletín, Num001, escogimos como herramienta de gestión el Balanced Scorecard (BSC), como una herramienta muy útil para controlar mejor la estrategia y el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Tomado de la Revista de Antiguos Alumnos de IESE 2004 y enviado por José Matos, las Diez ideas para entender mejor la utilidad y extender el buen uso del BSC. Este artículo presenta diez reflexiones sobre la implantación de un BSC que pueden ayudar a mejorar la gestión estratégica de la organización. No están todas las que son pero sí son todas las que están. Su consideración mejorará la utilidad y el uso del BSC. Resumen del artículo Muchas organizaciones han implantado o están implantando el Balanced Scorecard. En la mayoría de los casos, hay beneficios y aspectos mejorables. Este artículo presenta diez aspectos clave, fruto de la experiencia del autor, que nos permitirán entender qué es y cómo se puede mejorar la implantación del BSC para incrementar la eficacia de sus resultados. Hoy en día no existen muchos directivos que no hayan oído hablar del Balanced Scorecard (BSC) o cuadro de mando integral. Son muchísimas las empresas que dicen haberlo implantado o estar implantándolo. En la última década he conocido implantaciones excelentes y otras no tan afortunadas; empresas que están utilizando el BSC de forma efectiva, y otras para las que sólo ha sido una moda más, que se ha quedado en el camino; en algunas, se ha consolidado como una herramienta para unos pocos que no ha permeabilizado en la organización. Este artículo pretende mostrar diez aspectos que explican el éxito (o el fracaso) en la implantación del BSC y que le permitirán sacar el máximo provecho del suyo.
1. Es una guía, no un modelo
«Aprender sin pensar es tiempo perdido; pensar sin
aprender es peligroso.» El BSC es una guía de referencia, no un modelo cerrado. No es un manual de instrucciones. Las organizaciones son demasiado complejas y parten de una historia distinta en cada caso. Evidentemente, siempre podemos encontrar cosas a mejorar, pero otras que funcionan bien. No todas las organizaciones necesitan lo mismo ni es recomendable empezar en todas de la misma manera. Así, por ejemplo, en una empresa con negocios muy distintos o muy descentralizada puede ser más recomendable empezar la implantación en una unidad, en vez de empezar por el mapa estratégico y los indicadores del grupo. Hay buenas implantaciones con mapas estratégicos en todas las unidades, y otras con un solo mapa estratégico a nivel de organización. Conozco implantaciones exitosas con un vocabulario personalizado para que las personas lo entiendan mejor... En definitiva, el BSC es un medio, no un fin en sí mismo. Es el quien se debe adaptar a su organización y no al revés. Sin embargo, es cierto que hay que aprender primero qué es el BSC (para una descripción de sus elementos básicos véase Cuadro 1). Es bueno analizar otras experiencias. Después, toca reflexionar profundamente sobre nuestra empresa.
2. Céntrese en los problemas y en las oportunidades de mejora
«Lo importante es no dejar de hacerse preguntas.» Al analizar una empresa, conviene diagnosticar las necesidades de la organización, sus problemas y sus oportunidades de mejora. Hay que concretar que es más urgente y cuando es adecuado actuar sobre cada problema. Antes de empezar, los directivos han de examinar donde están esas oportunidades y diseñar un plan razonable de mejora de su sistema de gestión estratégica que pueden llamar implantación de un BSC o como prefieran, pero que, en cualquier caso, debe incluir la mejora de los elementos y procesos de gestión necesarios para implantar la estrategia. Es importante dedicar tiempo a pensar. A veces nos ponemos a pedalear sin saber hacia donde, y eso suele conllevar equivocaciones. El Cuadro 2 muestra una serie de preguntas que pueden ayudar a construir ese diagnóstico de las necesidades de mejora en distintas áreas. Si pasa el examen con sobresaliente, preocúpese: le falta humildad. Si reconoce aspectos a mejorar, lo que ha de hacer es ponerse manos a la obra.
3. Antes de desplegar, piense como «El género humano tiene, para saber conducirse, el arte y el razonamiento.» Aristóteles. Bajar la estrategia a toda la organización suele ser uno de los principales problemas directivos. Se suele hacer a través del proceso de planificación y elaboración de presupuestos. La dirección ha de decidir cómo va a ser ese proceso, que se pide a cada división y cuando se pide. La elección de como se va a hacer tiene parte de razonamiento, parte de arte y, sobre todo, mucho de sentido común. Es importante pensar en lo que ya se ha hecho y cual puede ser la forma adecuada de establecer un diálogo entre las unidades tanto vertical como horizontalmente, sin complicar excesivamente la gestión. Hay organizaciones que optan por disponer de mapas estratégicos en todas las unidades (quizás excesivo en algunos casos), o al menos una lista de objetivos con sus correspondientes indicadores. Otras prefieren desarrollar el despliegue a través de iniciativas de la organización, de las cuales responsabilizan a personas y equipos de la organización. Otras despliegan objetivos no a las unidades, sino a los procesos (con objetivos que después tendrán responsables que pueden estan organizados dentro de departamentos). Las posibilidades son muchas, y reflexionar sobre la forma adecuada para la propia organización es vital.
4. El poder de la información compartida
«Cualquier poder, si no se basa en la unión, es débil.» Todo proceso de gestión tiene dos caras, la de la información y la del control: a) Información: todo el mundo ha de recibir información útil para llevar a cabo su trabajo. Útil significa que ha de recibir la suficiente, pero sin excederse. Permite entender el punto de vista de la organización (o de otros departamentos), lo que revierte en una mayor coordinación y mejores decisiones. Ayuda a la descentralización, a la motivación de las personas y a su desarrollo. b) Control: ayuda al seguimiento, la monitorización de como se está cumpliendo con lo previsto, la evaluación y, en último término, la compensación en función de los resultados. Las dos son importantes y han de estar presentes en cualquier organización, pero el énfasis en la mejora de un sistema de gestión debe concentrarse en la Información. ¿Cómo evaluar y controlar de forma justa a quien no proporcionamos buena información para llevar a cabo su trabajo? Se ha argumentado que cada sistema de gestión ha de poner su énfasis en un aspecto, ya sea la información o el control, pero al final, los elementos del Cuadro 1 formarán parte de cualquier proceso de gestión estratégica que, además, ha de servir tanto para informar como para controlar. El énfasis en la información, además de mejorar la toma de decisiones facilitará la aceptación por parte de la organización y la implantación. No es fácil que el BSC se entienda como una herramienta de ayuda; al contrario. A todos nos cuesta ceder información, pues creemos que información es poder. También nos resistimos al cambio, pues nos habituamos a una forma determinada de hacer las cosas. Pero ahí es donde resulta clave la transparencia, el explicar bien las cosas y gestionar adecuadamente ese cambio en la organización.
Cuadro 1 Los seis elementos de una estrategia exitosa 1. Misión, visión y valores: son una guía a la estrategia. Señalan hacia donde se debe ir de forma genérica, y son elementos de motivación e información para toda la organización. 2. Un posicionamiento estratégico: debe decidir en que mercados compite, con que productos, cual es su propuesta de valor al cliente y su ventaja competitiva, cuáles son los intereses de las diferentes partes interesadas y como consigue satisfacerles. 3. Objetivos estratégicos claros y compartidos: Es necesario que la estrategia tenga objetivos claros, bien definidos, conocidos, compartidos e interiorizados por las personas de su organización. Esto se dice de forma sencilla, pero conseguirlo no es tan fácil. ¿Necesita un mapa estratégico? No, pero le puede ayudar a distinguir lo importante y sus relaciones causales. ¿Necesita perspectivas? No, pero le pueden ayudar a tener un adecuado equilibrio entre objetivos financieros y otros en áreas críticas para su organización. 4. Oportunidades y riesgos: necesita ser consciente de las oportunidades y riesgos del entorno y de las fortalezas (para aprovecharlas) y debilidades (para solventarlas) que tiene la organización. No basta con conocer la estrategia actual, hay que pensar en la futura. Y para ello, conocer lo que pasa fuera de la organización es clave: lo que pasa en su entorno, lo que hacen sus competidores, lo que valoran sus clientes y sus proveedores, lo que preocupa a las partes interesadas en la organización, el entorno regulador, etc. 5. Iniciativas estratégicas: necesita entender cuales son los proyectos críticos que ha de acometer la organización para cumplir sus objetivos estratégicos. Han de ser pocos e importantes. Tener demasiadas iniciativas estratégicas en marcha puede ocasionar retrasos en las realmente importantes. La alta dirección ha de decidir y comunicar cuales son las estratégicas (y además dotarles de un presupuesto especial para su cumplimiento). ¿Y las otras? Ya dependerá de cada unidad o departamento valorar su importancia y ver si las puede acometer con su presupuesto. 6. Indicadores y sus metas: necesita de un sistema de indicadores completo y al mismo tiempo razonablemente sencillo. Medir lo importante y priorizarlo. En muchas ocasiones se mide lo fácil, no lo importante. Se carece de indicadores para medir aquellos objetivos que se han considerado críticos. Algún directivo puede pensar que su conocimiento de los hechos es suficiente. Quizá sí, pero apoyarse en indicadores ayuda a sistematizar el conocimiento. No se trata, cuando hablamos de indicadores, de eliminar información, pero sí de decidir qué información es de primer nivel y cuál es secundaria, así como decidir que ha de recibir cada persona de la organización.
5. La tecnología es un medio, no un fin
«Si no sabes a donde vas, acabarás en otra parte.» La tecnología es de gran ayuda para el análisis de la información, para asegurar su fiabilidad y para que fluya más rápido en la organización. Sin embargo, poner la tecnología por delante de las necesidades del negocio es como poner el carro por delante de los bueyes. Y hay empresas en que se ha hecho así. Primero se ha de pensar en que se necesita para gestionar mejor; después, en como la tecnología puede ayudar. Hoy hay muchos softwares distintos que permiten hacer todo lo que la empresa necesita… y mucho más. Sobredimensionarse tecnológicamente es, además de costoso, un peligro, porque puede crear reticencias en el uso por parte de los usuarios. En cambio, la tecnología bien utilizada es de gran ayuda. La clave reside en empezar pensando en los elementos que se necesitan para gestionar mejor, y más adelante, cuando están bien entendidas las necesidades, pensar en la tecnología. Es decir, primero en el contenido, luego en el continente.
Cuadro 2 Construyendo el diagnóstico Respecto al posicionamiento estratégico
¿Están definidos la misión, visión y valores de la
organización? Respecto a las iniciativas estratégicas y los indicadores clave
¿Existe un proceso de selección de iniciativas en
función de la estrategia? Respecto al despliegue de la estrategia
¿Cómo se despliega (“se baja”) la estrategia a las
distintas unidades y procesos? Respecto a la información y el seguimiento
¿Conocen las personas la estrategia de la empresa? ¿Y
de sus departamentos? ¿Y de los otros departamentos? (en su justa
medida) Respecto al alineamiento de las personas
¿Es adecuado nuestro sistema de evaluación del
desempeño?
6. Complemente, no compita
«Las fuerzas que se asocian para el bien no se suman, se
multiplican.» Un factor clave para gestionar adecuadamente el cambio es integrar (sumar), no competir. El BSC no ha de competir con otras metodologías, sino complementarlas. Cualquier organización, a no ser que sea de reciente creación, cuenta con elementos y procesos de gestión que funcionan, y otros que son mejorables. Se trata de construir sobre lo que ya se tiene. De aprovechar lo que funciona bien. Así, por ejemplo, en algunas organizaciones ya se está implantando el modelo EFQM cuando se empieza a hablar del BSC; en otras ya existen cuadros de mando en distintas unidades, etc. Se trata de entender bien que se ha hecho, para que sirve y para que no sirve. Las distintas metodologías, modelos y filosofías existentes en el mercado han intentado abarcarlo todo para convertirse en la panacea que resuelve todos los problemas de las organizaciones. Craso error, porque al final se convierten en monstruos complejos que en vez de ayudar, complican. Así, por ejemplo, es bueno entender que el modelo EFQM ayuda a diagnosticar las oportunidades de mejora, a transmitir una filosofía de excelencia y a medir mejor; el sistema de costes ABC es un método de asignar costes indirectos y de mejorar los indicadores financieros; el BSC ayuda a priorizar la estrategia, las iniciativas y los indicadores a todos los niveles de la organización; el EVA es un indicador financiero, que como cualquier indicador tiene sus virtudes y sus defectos; y así podríamos seguir con cualquier metodología, modelo o moda. Cuando se tiene esto claro, es más fácil saber lo que hay que hacer.
7. Haga algo sencillo
«Se alcanza el éxito convirtiendo cada paso en una meta y
cada meta en un paso.» En los procesos de gestión (planificación, información y control en sentido amplio) siempre se puede apostar por un sistema un poco más complejo. Uno ha de preguntarse si es el momento adecuado. Los sistemas de gestión se van complicando a medida que las empresas crecen y maduran. Una empresa recién creada o con un solo centro de trabajo no suele, ni debiera, tener un proceso de planificación complejo, ni tampoco muchos indicadores o un sistema de evaluación y compensación muy elaborado. Los elementos y procesos de gestión evolucionan paso a paso y en función de las necesidades. El principio KISS (“Keep It Simple, Stupid”) que tanto mencionamos en clase, es aquí válido. Por ser más finos, podríamos reformular el principio como KIS…SS...SS (“Keep It Simple, with Short Steps and Small Successes”), tal como sugiere un colega mío. Dar pasos cortos e ir consiguiendo pequeños éxitos es clave para una exitosa implantación.
8. Fomente el cambio
«La ocasión hay que crearla, no esperar a que llegue.» Hay que generar un estado de necesidad, una cierta urgencia para hacer las cosas con rapidez, que no con prisa. Rapidez significa que se ha de ir avanzando en la mejora; no tener prisa significa que no se trata de ir más rápido de lo razonable y que a veces hay cosas que necesitan de una mayor reflexión. A veces es malo trabajar para cumplir con una fecha. Pero, ¡no se engañe! En muchas organizaciones, la excusa para no afrontar mejoras absolutamente necesarias en los procesos de gestión es que no se tiene tiempo, que no es el momento adecuado o que hay otros proyectos más importantes en marcha. Y yo me pregunto: ¿hay algo más importante que mejorar los procesos críticos para una adecuada implantación de la estrategia? En ocasiones, las excusas son una protección ante el miedo o la pereza que nos da abordar este cambio. Para fomentar el cambio es bueno ir paso a paso (punto 7) y tener una visión de largo plazo (punto 9). También el liderazgo por parte de la alta dirección y que las personas que coordinan el proyecto tengan un alto poder formal e informal en la organización.
9. Tenga visión de largo plazo
«Si al franquear una montaña en la dirección de una
estrella, el viajero se deja absorber demasiado por los problemas de la
escalada, se arriesga a olvidar cual es la estrella que lo guía.» No me dejo de sorprender cuando escucho a un directivo afirmar: «Quiero implantar un BSC en tres meses». ¡Es un absoluto sinsentido! Me pregunto: ¿Qué es, concretamente, lo que quieres hacer en tres meses? Puede ser el mapa estratégico de la empresa o de una unidad, y también, quizá, la definición de sus indicadores básicos y sus iniciativas prioritarias; o el posicionamiento de la empresa previo a la definición del mapa estratégico. En cualquier caso, seamos realistas al valorar los plazos. La falta de realismo conlleva precipitación, y también frustración y desánimo cuando no se consigue lo que se pretendía. Por otra parte, y como se ha mencionado antes, es bueno tener resultados a corto plazo que permitan entender la valía de lo que se está haciendo.
10. El proceso es tan importante como el resultado
«Lo importante no es llegar, sino ir.»
En el proceso de mejora de la gestión estratégica se comparten muchas ideas, se construye conjuntamente y, en definitiva, se aprende y se crea visión de equipo. Por tanto, el beneficio no reside únicamente en tener mejores objetivos e indicadores, y en tener unas iniciativas más alineadas con la estrategia, sino en el propio proceso. La participación en este proceso motiva a las personas y les hace entender mejor la estrategia, qué pueden aportar a ella y que aportan los demás. Les ayuda a conocer mejor la organización, a tomar decisiones más alineadas con la estrategia y a proponer iniciativas estratégicas. Por último, les sirve para poder proponer nuevos retos estratégicos. Por otra parte, no todo se puede decidir por consenso de todos. Quién participa en cada momento del proceso y quién decide qué es fundamental. Cuide el proceso.
Conclusión Este artículo presenta diez reflexiones sobre la implantación de un BSC que le pueden ayudar en su camino hacia la mejora de la gestión estratégica de su organización (véase Cuadro 3). No están todas las que son –pues no se han incluido aspectos como la motivación de las personas, la cultura de la empresa y el grado de madurez de la organización– pero sí son todas las que están. Si las tiene en cuenta, seguro que mejorará la utilidad y uso de su BSC.
Cuadro 3 Antes de implantar el BSC, piense en:
1. Es una guía, no un modelo.
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Ahora, con mucho carácter, unas reflexivas palabras antes de continuar... "Es más fácil cambiar el
curso de un río "Todo hombre tiene tres
variedades de carácter: el que realmente tiene, "El carácter de cada
hombre es el árbitro de su fortuna" "Puede adquirirse todo en
la sociedad, "El carácter es como el
acróstico o la estrofa alejandrina: "Nada revela tanto el
carácter de cada persona como su voz"
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. Casi siempre el perfil de
las organizaciones, están esculpidas por el carácter de sus líderes.
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Secretaria Virtual Actualmente, somos testigos de mucho emprendimiento, razón por la cual estamos haciendo negocios como empresas individuales sin tener mucha carga laboral. Sin embargo, necesitamos ayuda operativa, como la de una eficiente secretaria. La Secretaria Virtual, desarrollada por Coldecón, puede administrar bases de datos, realizar reservas telefónicas, llevar la agenda diaria y hasta notificar y recordar todas las citas con los clientes; funciona 24 horas, los 365 días al año. Igualmente, la Secretaria Virtual se convierte en una excelente aliada para una persona que esté pensando en montar su negocio, o que ya tenga una pequeña empresa y quiera ahorrar costos, aumentar la productividad y automatizar su servicio de atención. No es impresionante tener a alguien que contesta las llamadas con el nombre de su empresa, reciba, guarde y clasifica mensajes. Además, que administre tu agenda, brinde información general de tu negocio. No importa donde te encuentres, sin planillas, sin ocupar un puesto de trabajo y servicio las 24 horas del día, 365 días al año. http://www.coldecon.net.co/html/sitio/index.php?view=vistas/es_ES/secretaria.php
Wikipedia Wikipedia es una enciclopedia de contenido libre basada en la tecnología wiki, la cual permite la edición de sus contenidos por cualquier usuario desde un navegador Web. El que sea libre aplica tanto a su uso como a su edición. Wikipedia es multilingüe y es desarrollada por colaboración y por cientos de voluntarios alrededor del mundo y en sus respectivos idiomas. En el momento que estamos escribiendo estas líneas, se contaban con 105,000 artículos en español y más de 1´052,000 artículos en inglés, además de artículos en otros 8 idiomas. Una interesante propuesta para hombres y mujeres libres que desean expresar libremente sus ideas y conocimientos. Sobre lo que es y no es Wikipedia, dar aquí.
Buscadores especializados Actualmente, el buscador de buscadores (si es apropiado el término) definitivamente es Google. Sin embargo, cuantas veces hemos buscado algún tema y nos encontramos, por ejemplo, con 895,345 sitios web. Realmente no los revisamos todos. si necesitamos información referente o proveniente de algún país, entonces esta puede ser una buena razón para visitar a TusBuscadores.
Spy Sweeper Los accesos a Internet permanentes y de banda ancha abren las puertas a visitas no deseadas. Al final, y esto como advertencia, la computadora se convierte en una puerta abierta para delincuentes y ciber-espías. Según Webroot, el 90% de los equipos conectados a Internet están infectados por software espía. Esto de debe a que últimamente, las amenazas en forma de programas espías están superando las barreras que imponen los antivirus convencionales que cada vez se desactualizan hasta diariamente. Para aquellos internautas que todavía no han tomado las precauciones, la firma Webroot ha montado una página web que permite analizar el ordenador de forma gratuita para saber si tu PC está infectada con programas espía. Para conseguirlo, esta página incluye la aplicación Spy Audit. Un programa que analiza el registro del sistema y el disco duro del ordenador en busca de programas de software espía conocidos (no elimina ni modifica ningún archivo). Para que sepas si tienes espías en tu PC, dar aquí
eNotarius ¿Qué pasó?, no me llegó tu e-mail. Esta expresión ya será muy obsoleta dentro de muy poco tiempo. Quieres hacer una operación comercial y necesitas un Notario Público, excelente, pero el tema es que la operación es al otro lado del mundo. Quizás necesitas enviar una carta notarial a otro país, pero mediante correo electrónico. Pues ya llegó eNotarius, un sistema por el cual tu correo electrónico llegará sí o sí. Se anotará fecha y hora de llegada, así como fecha y hora de recibido, leído y se almacenará en servidores muy confiables, nada menos ni nada más de IBM. ¿Cómo funciona?, un e-mail enviado por el conducto de eNotarius es protocolizado con un número único de referencia, que instantáneamente es enviado como recibo electrónico al remitente. El e-mail, con eventuales anexos, es almacenado en servidores de máxima seguridad de IBM. El sistema puede ser usado por empresas, bancos, organizaciones e instituciones, servicios públicos, profesionales independientes, etc. eNotarius tiene importancia clave en caso de litigios, cuando sea imprescindible probar que una comunicación y eventual documentación anexa ha sido remitida - y por supuesto cuando ha sido recibida - por correo electrónico.
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Curso Taller en Intervención Específica en Síndrome de Asperger El SÍNDROME
DE ASPERGER es un trastorno del desarrollo cerebral muy frecuente (de 3
a 7 por cada 1.000 niños de 7 a 16 años lo padecen), que afecta más a
los niños que a las niñas y que al ser recientemente reconocido por la
comunidad científica (Manual Estadístico de Diagnóstico de Trastornos
Mentales en su cuarta edición en 1994 de la Asociación Psiquiátrica
Americana [DSM-4: Diagnostic and Statistical Manual]) es un desconocido
entre la población general e incluso por muchos profesionales. España, del 25 Marzo al 6 de Mayo del 2006
http://www.asperger.es/aae/sevilla11.htm Calidad a pesar de la realidad La Association of Chirstian Schools International (ASCI) está organizando un encuentro del Liderazgo Educativo denominado "Calidad a pesar de la Realidad". Una interesante propuesta desde una perspectiva cristiana en la educación. Del 28 y 29
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Energías Renovables En el Encuentro tendrá la oportunidad de entrevistarse con empresas europeas conociendo previamente sus perfiles, sus ofertas y demandas. El propósito es proveer a su empresa una alternativa para la búsqueda de potenciales contrapartes a su proyecto de negocios y poder establecer alianzas estratégicas: joint-venture; transferencia de tecnología y know-how; acuerdos de representación, subcontratación, relaciones comerciales; ofertas de patentes, licencias; inversión; franquicias; proyectos “llave en mano”. Participarán países latinoamericanos como Argentina, Brasil, Chile y México de empresas corporativas. sin embargo, pueden solicitar independientes.
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The Heart of Change Normalmente, se considera que la mejor forma de propiciar el cambio dentro de una organización es siguiendo el esquema “analizar-pensar-cambiar”, que supone recopilar grandes cantidades de información para que el personal pueda analizarlo y, con un poco de suerte, produzca cambios. Pero, según los autores, los cambios duraderos sólo tienen lugar cuando surgen a partir de las emociones de todos los integrantes de una organización. En este sentido, la idea es presentarle los problemas a la organización y dejar que sus integrantes sientan el dolor asociado a aquellos. Una vez cargados emocionalmente, será muy difícil que los empleados evadan los problemas en cuestión, en este momento es cuando se esforzarán por propiciar los cambios necesarios. En este texto, los autores presentan un nuevo método (“ver-sentir-cambiar”) para propiciar y conservar cambios en la estructura organizacional. Entre los temas tratados están: las ocho etapas de un cambio exitoso, el método “ver-sentir-cambiar” y la necesidad de héroes del cambio. Ocho etapas de un exitoso cambio a grande escala 1. Establecer un sentido
de urgencia: las organizaciones que saben manejar el cambio
productivamente crean un sentido de urgencia entre la gente más
importante. Demuestran que hay una gran necesidad de cambio y motivan a
la gente a asumirlo en vez de contentarse con el status quo. Debemos notar algo importante en los ocho pasos anteriormente mencionados. El asunto más relevante es cambiar el modo de actuar de las personas, y esto es quizás lo más difícil de lograr en una organización. Para tal fin, lo mejor es modificar o alterar las emociones. Cuando el talento humano dentro de una organización se siente diferente, está más dispuesto a actuar diferente. Es decir, la clave para implementar cambios, y hacerlo con efectividad, es cambiar lo que la gente siente, para propiciar nuevos comportamientos futuros. Ver, sentir y cambiar Establecer un sentido de urgencia Para los autores, el mejor modo para crear un sentido de urgencia por el cambio es valerse de una presentación drástica que ilustre la naturaleza de los problemas a enfrentar. Dicha presentación debe capturar la atención y evocar el sentimiento de que algo debe ser hecho. En vez de hablar sobre la necesidad de cambio, es mejor dejar que la gente aprenda sobre el mismo. Lo mejor en este sentido es valerse de la opinión del cliente. Busque la forma de hacer que los empleados sepan cómo se sienten los clientes al comprar. Cuando sepan esto quedarán asombrados. La mayoría tratará de cambiar las cosas. Algunas ideas para crear un sentido de urgencia: 1. Cree un video en el
que un cliente exprese su malestar acerca de como lo tratan nuestros
vendedores: enséñeles esto a las personas que no suelen estar en
contacto con los clientes. Todo lo que digan los clientes tendrá una
gran credibilidad. Algunas ideas a evitar: 1. Decretar desde arriba
que todo el mundo debe entusiasmarse con el cambio. Crear una coalición de liderazgo En vez de simplemente hablar de los problemas en un sentido general, una persona creíble debe identificar los problemas. Al principio, esto será un shock para los demás; pero cuando vean que dicha persona no es acallada, algunos comenzarán a discutir sobre el asunto. Poco a poco, el equipo de líderes crecerá a medida que más gente se le una y progrese. Todo es cuestión de confianza. Si el equipo es integrado por las personas correctas y las responsabilidades son compartidas por igual, el proceso de cambio ganará impulso. La coalición de líderes se apoya en el sentido de urgencia. Si hay suficiente urgencia por cambiar, no importa como esté integrada la coalición. Algunas ideas sobre como crear una coalición de líderes: 1. Hablar abiertamente
sobre las dudas que se le presentan a la parte de la coalición que
estamos representando le permitirá a todo el mundo hablar con mayor
candor: demuéstrele a la gente como debe actuar y el nivel de confianza
que debe haber entre los miembros del equipo. Algunas ideas a evitar: 1. Tratar de llevar a
cabo un proceso de cambio con un equipo débil, centrado alrededor de una
sola persona o dirigido por una estructura fragmentada. Desarrollar tanto una visión como una estrategia En vez de desarrollar planes y presupuestos, trate de visualizar cómo será su negocio en el futuro. Al ver esto, la gente se sentirá frustrada (“¿por qué no hemos llegado ya a ese punto?”) o ansiosa (“si hacemos dichos cambios, ¿dónde encajarán?”). Esto propiciará nuevas discusiones sobre el futuro de la organización. Algunas ideas sobre como desarrollar tanto una visión como una estrategia: 1. Planificar escenarios:
desarrolle en una página un resumen de como se verá la compañía en el
futuro. No se concentre solamente en el aspecto financiero, haga un
bosquejo que incluya todas las áreas de la compañía: ganancias,
empleados, clientes, competencia, etc. Al visualizar el futuro de esta
manera, es posible darle vida a los números abstractos. Algunas ideas a evitar: 1. Mala comunicación:
esperar que la gente se entere de lo que está pasando en la organización
gracias a información azarosa. Propiciar que los empleados actúen Cuando los empleados tienen un jefe de la “vieja guardia” y a quien no le gustan los cambios, estamos en presencia de un reto. Una solución es permitir que dicho jefe trabaje durante seis meses como inspector de calidad para uno de nuestros mejores clientes. Al final de los seis meses, lo traemos de vuelta como representante ante el cliente, con la responsabilidad por los productos enviados a este mismo. De este modo, dicho jefe tendrá que enfrentarse a problemas de calidad encarados a diario por el cliente, y verá dichos problemas desde la perspectiva de este último. Además, es muy probable que se impresione de los problemas que él mismo ayudó a crear. Esto lo llevará a buscar soluciones. Por supuesto que el viejo jefe no será el único impedimento para el cambio. A veces, la organización cuenta con sistemas que impiden el cambio o la innovación. También es posible que haya verdaderas barreras de información, como que la gente no sepa identificar qué debe ser actualizado. Algunas ideas para propiciar que los empleados actúen: 1. Busque personas con
buenas ideas y pídales que hablen: tal vez el mejor modo de lograr esto
sea crear competencias anuales en las que los empleados puedan presentar
proyectos para que la compañía mejore lo que ya hace. Para entusiasmar a
la gente, haga cada año la final de estos concursos en lugares exóticos.
El premio puede ser un reconocimiento en forma de una medalla. Algunas ideas a evitar: 1. Tratar de remover
todas las barreras de una sola vez. Es mejor determinar qué procesos de
cambio son más importantes o tendrán un mayor impacto y trabajar en
estos primero. Luego que estos procesos estén encaminados, pase a otra
cosa. Tratar de hacer muchas cosas a la vez supone mantener demasiadas
bolas en el aire simultáneamente - muy difícil. Obtener victorias a corto plazo Según los autores, en líneas generales, mientras más clara sea una victoria, mejor se sentirá todo el mundo con los cambios. Las victorias inmediatas generan optimismo y confianza. Y esto, por su parte, genera un efecto de bola de nieve. En esto estamos plenamente de acuerdo con los autores, existe una relación directa y proporcional entre el optimismo y los cambios que puede generar. Es decir, mientras más optimismo haya frente a los cambios, más cambios querrá hacer la gente en el futuro. Tomando esto en cuenta, es importante saber escoger con qué proyecto empezaremos. Es mejor escoger un proyecto que genere victorias visibles e inmediatas, que un proyecto que rinda beneficios a largo plazo. Trate de obtener un triunfo claro con el primer proyecto, y después implemente los demás sobre el impulso obtenido. Algunas ideas para obtener victorias a corto plazo: 1. Apunte a algo en
específico: por ejemplo, se decidió mejorar la relación laboral entre la
Marina de los Estados Unidos y el Servicio Naval de Reserva. Pero en vez
de comenzar con todo el proceso de integración entre ambas unidades, se
creó una base de datos en Internet en la que los planificadores podían
buscar personas con ciertas habilidades. La base de datos incluía
información actualizada sobre el personal naval y los reservistas. Esto
demostraba que la Marina estaba determinada a crear una fuerza que
aprovechaba todos sus recursos en vez de contar con una unidad
totalmente operativa y una unidad de reserva inferior. Algunas ideas a evitar: 1. Evite la urgencia de
implementar 50 proyectos a la vez. Concéntrese en tres o cuatro
proyectos a la vez. Ponga gente a trabajar en esos proyectos en
particular. Una vez terminados, empiece otros. El sentimiento de energía
y logro será intoxicante. Consolidar las ganancias para ganar impulso Cuando la gente de una organización percibe resultados tangibles, comienza a creer que todo finalizó. En otras palabras, se comienza a sentir complacida. La motivación disminuirá junto al nivel de energía y al entusiasmo por más cambios. Esto es peligroso porque puede significar que sólo se está llevando a cabo un trabajo superficial, y que el cambio de los asuntos estructurales fundamentales ha sido dejado en mano de otros. Algunas ideas sobre como consolidar las ganancias: 1. Cambiar el marco de
referencia de todo el mundo y propiciar que los empleados vean la
organización desde el punto de vista de un inversionista: estos suelen
enfrentarse a múltiples oportunidades, y eligen la oportunidad más
atractiva mediante una comparación de precios y ganancias (PG). Desde
luego, mientras mayor sea el PG, más atractiva será una oportunidad de
inversión. Si los cambios llevados a cabo hasta la fecha nos han
permitido ya sobrepasar a la competencia, es preciso buscar una empresa
fuera de nuestra industria que tenga un mayor PG. Explique que no sólo
es preciso superar a los rivales directos, sino además, mantener los
cambios hasta que se pueda decir honestamente que la organización es la
mejor inversión. Gracias a este tipo de cálculos es posible propiciar la
aparición de toda una serie de posibles organizaciones modelo. Además,
se crea un problema externo en el que se pueden concentrar los
empleados, en vez de escucharnos alentándolos constantemente para que
mejoren sólo por satisfacer nuestro propio ego. Algunas ideas a evitar: 1. Implementar un rígido
plan a cuatro años. Esto es muy poco flexible y no logra aprovechar las
nuevas oportunidades que surgen. Anclar los cambios en la cultura Cuando la gente en la organización ve el impacto positivo del programa de cambio, normalmente se entusiasma con los resultados. Sin embargo, el entusiasmo puede ir desapareciendo con el tiempo, sobre todo a medida que entra nueva gente al equipo. A menos que los cambios estén insertos en la forma de sentir, actuar y pensar de todo el mundo, las nuevas estructuras no serán muy duraderas, y la situación volverá a la normalidad. Algunas ideas para anclar los cambios en la cultura: 1. Tomar en cuenta que el
cambio es frágil: así que no crea que el programa de cambios ha llegado
a su fin una vez que se han obtenido los resultados esperados. Por el
contrario, ese es sólo un buen comienzo; los cambios no serán
permanentes hasta que no se filtren en la cultura aceptada. Esté alerta
de todos los factores que pueden diluir el impacto a largo plazo de los
cambios implementados y lidie efectivamente con cada uno de ellos. Tenga
en mente que el trabajo no ha terminado hasta que la cultura no haya
adoptado e integrado los cambios por completo. Algunas ideas a evitar: 1. Apoyarse en factores
ajenos a la cultura corporativa para mantener los cambios que han sido
logrados a largo plazo. La necesidad de héroes del cambio Los líderes del cambio más exitosos suelen utilizar mucho el ciclo de “ver-sentir-cambiar”. No se ganan a la gente con toneladas de información. Los líderes del cambio son sensibles a las emociones ajenas. Son capaces de aumentar las emociones positivas despertadas por los programas de cambio, así como disminuir las emociones negativas. De este modo, los líderes ayudan a sus organizaciones a dar un salto hacia el futuro. Los buenos líderes son capaces de pensar claramente. Se detienen e identifican no sólo donde está el problema en la organización, sino por qué su gente actúa de esa forma en ese momento. Así pueden anticipar de antemano lo que se necesitará para generar un nuevo conjunto de emociones que sostengan un modo distinto de actuar. Al entender que los sentimientos cambian el comportamiento, los líderes tienen la clave para ayudar a sus organizaciones a evolucionar como sea requerido. Pero no basta contar con un equipo gerencial que entienda el proceso de cambio. También son necesarios los líderes del cambio a todo nivel de la estructura organizacional. Reúna dentro de la organización a un conjunto de empleados que sean líderes del cambio y obtendrá una compañía exitosa independientemente de las condiciones externas.
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Interesante espacio que está destinado para los aportes de conocimientos y experiencias de nuestros lectores quieran compartir o para propalar información, datos, eventos y novedades de la gestión empresarial.
El talento humano, se dice, es el activo más preciado en una organización. Esto que hemos leído mucho y hasta lo hemos dicho alguna vez, ¿qué tan cierto es?. Guillermo Badino, Director MBA UTN. Facultad Regional Mendoza, Argentina, estudioso colega argentino que desarrolla el tema de la "Gestión Integral de Personas", nos remite un interesantísimo paper que nos hará reflexionar en como estamos tratando a nuestro talento humano.
Gestión Integral de Personas La Nación. Buenos Aires
Argentina
No tengo que ir al trabajo para ganar un sueldo, solo voy a trabajar por placer... Reportaje al actor Michael Caine a propósito de su película” El americano” (The quiet american) sobre un libro de Graham Green. ----- La Nación, Buenos Aires Argentina ...siempre pensé que uno tiene que trabajar en lo que sea para ganar dinero y vivir y luego dedicarse a lo que le gusta. Reportaje a Maximiliano Matayoshi, Ganador de un premio literario para autores noveles en Méjico. ----- De año en año, a los efectos de aprobar la asignatura, los alumnos de grado y postgrado (mayoritariamente estudiantes de Ingeniería en sus diversas ramas) de nuestras cátedras en universidades de Argentina, realizan unos trabajos finales, monografías con dejos de investigación Pero más allá de lo imperfecto de la tecnología aplicada a los simples trabajos de campo, es notable como los sorprende observar como, algunos conceptos que surgen del dictado de las clases, se ven plasmados en la realidad cuando, encuestas en mano, visitan organizaciones de todo tipo. Uno de los temas preferidos por los alumnos en su elección es la temática del descontento laboral es decir: ¿Porqué la gente no está a gusto en su trabajo?. ¿Porqué la gente trabaja solo para “después hacer lo que me gusta?. Mas allá de la fuerte crisis económica que aqueja e mi querido país que se traduce en un elevadísimo índice de desempleo (al menos formal porque la economía subterránea es muy importante, con su secuela de ” trabajo en negro”). Estas monografías indican que las personas que trabajan están contentas por ese mero hecho, pero profundizando las entrevistas encuentran que el que trabaja se siente generalmente mal porque: a) Se lo trata mal Es llamativo que temas tales como horarios o niveles salariales, pese a la crisis, insistimos, no ocupan en general los primeros puestos de las causales del “descontento”. Recientemente les hemos pedido a nuestros alumnos que pregunten a sus entrevistados cual es el porcentaje de rendimiento personal que cree que aporta a su organización. Salvo algunos casos aislados, este número no excede del 70%. Razones? Las esgrimidas anteriormente, mas: - No recibo un trato humano Es decir que si acordamos, como muchos expresan, que las personas son el principal activo de una organización, (Principio que nuestra experiencia nos indica que es más declamado que practicado – ver nuestro artículo adjunto) resulta que se da la paradoja que del mismo, no obtenemos el rendimiento que deberíamos. Si le preguntamos a un empresario cualquiera nos dirá sin duda que sus activos deben rendir al máximo. Por ello realiza proezas de ingeniería financiera, explora mercados, baja costos, etc., etc. El paradigma es simple: Obtener lo máximo con lo mínimo. Pero cuando en talleres y seminarios les preguntamos a los gerentes: - Pero que pasa con los activos, humanos, las personas, que Uds. siempre manifiestan que son los mas importantes. Por qué no obtienen el máximo rendimiento de ellos? La respuesta esta generalmente enmarcada en lo que Mc Gregor denominó la Teoría X ampliamente conocida por todos. Entonces es el momento que nosotros aprovechamos para introducir nuestra idea -
Señores el problema no es de la gente que trabaja con Uds. Es de Uds.
Uds. poseen muchos conocimientos sobre el cash flow o los nichos del
mercado pero carecen totalmente de la habilidad para gestionar personas.
Están enamorados de Kaplan y Norton y su scoreboard pero no lo leen bien
y desprecian sus opiniones sobre la importancia de los “intangibles”. Si deseas leer el paper de Guillermo Badino, dar aquí
Estrés, enfermedad del siglo XXI Quien, que ha tenido responsabilidad de conducir una organización, no ha sufrido de esta popular enfermedad del siglo XXI. Terminas el día exhausto, te duele el cuello y el músculo sobre las clavículas, te duele la espalda a la altura de los omóplatos, migrañas intempestivas, o te vibra el ojo derecho de manera involuntaria; es la sintomatología de esta enfermedad. Un dicho muy popular aquí en Perú sentencia: "Si el trabajo es salud, que trabajen los enfermos". Es muy sabido que el estrés laboral duplica el riesgo de enfermedades. Contra lo que dice la sabiduría popular, un extenso y detallado estudio realizado por científicos británicos del University College London Medical School muestra que no siempre el trabajo es salud: sus conclusiones indican que el estrés laboral crónico y sostenido eleva a más del doble el riesgo de desarrollar enfermedades cardiovasculares y diabetes. Si bien el estrés en el trabajo ya había sido relacionado con enfermedades cardíacas, todavía no se entendía bien por qué. Pero este nuevo estudio, efectuado en 10,308 trabajadores estatales ingleses de entre 35 y 55 años a lo largo de un período de 14 años, indica que hay una relación directa entre el estrés laboral y el síndrome metabólico (SM), que a su vez conduce a la diabetes y enfermedades cardiovasculares. Por siaca, la investigación se publica en la última edición electrónica del British Medical Journal. "Se trata de un trabajo muy serio y completo, que abarca a una gran cantidad de trabajadores públicos que se estudió durante muchos años. Los indicadores son alarmantes, ya que detectaron que más del doble de los empleados estatales bajo estrés laboral sufren de síndrome metabólico, una condición que deriva en problemas cardiovasculares y diabetes", afirmó el doctor Daniel López Rosetti, presidente de la Sociedad Argentina de Medicina del Estrés. Quienes también tienen resultados respecto al estudio de la Depresión y la enfermedad arterial coronaria. Ver documento aquí. Según la Asociación Médica del Corazón de los Estados Unidos, el síndrome metabólico es un cuadro clínico que se evidencia cuando se detectan tres de los cinco factores de riesgo metabólico en un paciente: hipertensión arterial (más de 85 y 130 milímetros de mercurio de mínima y máxima, respectivamente), diabetes tipo 2 (no insulinodependiente, es la más común), aumento del nivel de triglicéridos (grasas sanguíneas), disminución del HDL-colesterol o lipoproteína de alta densidad (colesterol bueno) y obesidad central. El trabajo científico, basado en estudios clínicos y psicológicos, midió el estrés laboral en cuatro oportunidades entre 1985 y 1999. Los componentes del síndrome metabólico, tales como obesidad, hipertensión y altos niveles de colesterol se midieron entre 1997 y 1999. También se tuvieron en cuenta la posición social del empleado y los comportamientos nocivos para la salud, tales como fumar, tomar en exceso y la falta de ejercicio. Los investigadores encontraron una relación directa entre la exposición a un trabajo estresante y el síndrome metabólico, incluso después de ajustar las mediciones con respecto a otros factores de riesgo. Por ejemplo, los hombres con estrés laboral crónico tuvieron el doble de riesgo de desarrollar el síndrome que aquellos que no lo padecían. Las mujeres con estrés laboral crónico también tuvieron más riesgo de padecer el síndrome, aunque su número entre los sujetos investigados fue menor. Tanto hombres como mujeres con los empleos más bajos de la escala social fueron los que más riesgo tuvieron de padecer el síndrome, lo que confirma evidencias previas de que el síndrome tiene un ingrediente social. "El estrés laboral crónico no está relacionado con el nivel de carga laboral, sino con la respuesta individual a ese nivel de carga que tiene una persona -explicó López Rosetti, médico cardiólogo de la Universidad de Buenos Aires-. Es algo similar a lo que ocurre si un mochilero de 90 kilos y otro de 70 cargan unos 30 kilogramos de peso durante una caminata prolongada. Los síntomas de desgaste se van a evidenciar más rápido en el segundo, porque su respuesta individual es menor." Desequilibrio hormonal Las conclusiones a las que arribó el equipo de investigadores ingleses evidenciaron que la exposición prolongada al estrés en el trabajo afecta el sistema nervioso disminuyendo la resistencia biológica y perturbando el balance fisiológico natural del organismo (homeostasis). La asociación entre el síndrome metabólico y la exposición a comportamientos nocivos para la salud fue mayor entre hombres que entre mujeres. Una dieta pobre (sin consumo de frutas y vegetales), fumar, beber en exceso y la inactividad física, fueron todos comportamientos vinculados con más riesgo de padecer este cuadro. "Hay un desequilibrio del sistema nervioso autónomo y del sistema neuroendocrino producto del ascenso de los niveles en sangre de las hormonas del estrés: el cortisol (promueve el aumento de azúcar en sangre y disminuye las defensas frente a agentes infecciosos) y la noradrenalina sanguínea (aumenta la frecuencia cardíaca y la hipertensión arterial)", agregó López Rosetti. De esta manera, según el especialista, verse sometido a un estrés laboral crónico produce la liberación de sustancias proinflamatorias y protrombóticas, que generan isquemias cardíacas, aumentan la coagulación sanguínea y llevan al paciente directamente a insuficiencias, arritmias e infartos cardíacos y a accidentes cerebrovasculares (ACV). En otras palabras, el estrés laboral crónico, podría tener como secuela consecuencias funestas. La idea de que las
emociones, los sentimientos y el contexto social pueden contribuir a la
causa de una cardiopatía no es nueva. También, factores como la
inseguridad laboral, el desmejoramiento de la calidad de vida, los
conflictos sociales y familiares, definen un clima de tensión en el que
las personas se deben desenvolver de manera cotidiana. Y es justamente
aquí cuando debemos reflexionar lo que nos recomienda Guillermo Badino
líneas arriba. ¿Qué debemos hacer?... bueno, cuidarnos. Pero, ¿cómo cuidarnos si tenemos que conducir un negocio?. Dicen los gerentes más experimentados que debemos separar la oficina del hogar, aún cuando desde casa sigamos "conectados a la oficina". Debe ser una suerte de desdoblamiento y separar "espacios sagrados" que no permitan la continuidad con el quehacer cotidiano. Entonces de ahora en
adelante, no tomarse muy a pecho las preocupaciones de la oficina.
Desconectemos de vez en cuando nuestro cerebro de las preocupaciones
cotidianas, démonos un tiempo para oxigenarnos, tomar unas vacaciones y
volver recargados para continuar con las decisiones empresariales. Ms. Carlos Vargas Cárdenas
Dios quiera hayan disfrutado leyendo este boletín, tanto, como nosotros al editarlo.
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Editores Responsables: Dra. Janett Mostacero Llerena; Doctora en Economía (Universidad Nacional de Trujillo, Perú), Especialista en Negociación (Johaness Kepler University, Austria), Master en Administración de Negocios (UNT, Perú), Master en Administración Educativa (New Mexico University, EEUU), Contadora Pública (UNT, Perú) y Administradora de Empresas (UNT, Perú). Ms. Carlos Vargas Cárdenas; Master en Economía-Gestión Empresarial (Universidad Nacional de Trujillo, Perú), Postgrado en Finanzas (ESAN, Perú), Especialista en Proyectos de Inversión (ONUDI), Ingeniero Civil (UNPRG, Perú). |
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